林進強的心聲：

有幸能參加這次由Icey發(fā)起，林偉丹和姚老師主持的鳳凰項目沙盤演練。盡管之前未曾拜讀該書，但對DevOps的景仰讓我迅速進入角色。這次沙盤假設無極限汽車零部件公司陷入營收下滑，股價下跌，CEO將被解職的危機當中。作為一名首席安全官(CISO)兼測試Leader責無旁貸，全力以赴。在第一輪從一頭霧水到自發(fā)梳理角色職責，業(yè)務流程，測試標準；再到第二輪在教練的指導下應用可視化看板，理清業(yè)務流，工作項排序，緊急任務插入等；在第三輪時，將看板從墻上挪到桌面進一步改進，分職能小組，跑單件流；在最后一輪，多任務同時運行，協(xié)調各環(huán)節(jié)工作負荷問題，加強把控任務完成質量，最終實現(xiàn)收益直線上升，股價V型逆轉。感觸最深的是團隊成員參與熱情高漲，積極主動，自發(fā)自治，一切都在討論和爭論中達成一致，一切都是圍繞核心目標群策群力，全力以赴。我想，這種團隊精神是建立在無責追究的企業(yè)文化上，那該如何應用到合約型的項目當中?如何設計薪酬和激勵制度?扁平的組織架構如果構建晉升通道?

林俊東的心聲：

今天在老師的引導下，以沙盤演繹了一個臨時拼湊的團隊如何利用敏捷、精益、看板等方法，通過自我管理、自主改進，解決前兩輪迭代混亂、無序的問題，于后兩輪厚積薄發(fā)，力挽狂瀾，成功扭轉公司經(jīng)營現(xiàn)狀，拉升股價的精彩戰(zhàn)役。持續(xù)的Reflection，構建端到端流程透明，教練引導，免責文化等，是匆忙的今天最最重要的收獲！感謝兩位老師，感謝青藍咨詢，感謝各位出色的小伙伴。

陳曉鵬的心聲：

感謝Icey，沾了偉丹和Kyle兩位coach的光，最近免費玩了一天的鳳凰項目沙盤游戲，我也體驗了一把CFO的癮。這次沙盤讓我對敏捷項目有了更深的體會。從第一輪大家的一臉懵逼，到第二輪艱難摸索，到第三輪的重現(xiàn)曙光，再到最后一輪的V型反轉，過程跌宕起伏，最終結果比40美元的股價目標只差1元。體會很多，但想把最深的三點分享：1、一個自組織的團隊是項目成功與否的最關鍵因素。我們團隊沒有領導和下屬，無論是CFO，業(yè)務，HR，開發(fā)，測試，運維等都是一條心把目標做好，大家很自覺的積極參與，所有的方案都是集體智慧的成果；2、可視化是任務流動的基礎，只有可視化，全體成員才有總體視圖，才能更好的協(xié)作，才能關注WIP和解決瓶頸；3、不怕做錯，任何好的實踐和做法都是在不斷總結和優(yōu)化之后產(chǎn)生而不是一開始就設計出來的。所以只有持續(xù)優(yōu)化，我們才能從第一輪的2個交付件變成最后的8個交付件。

劉伯英的心聲：

難忘的V型反轉——鳳凰項目沙盤小記

最近正在建立端到端度量體系，給所有產(chǎn)品團隊提供一個完整的價值流視圖，正好有一個機會參與鳳凰項目沙盤，于是和領導申請，馬上安排3人奔赴深圳親身體會。

游戲一組是12個人參與，其實可以分為3組人員：業(yè)務、研發(fā)、IT，《鳳凰項目》中無極限公司的主要角色都在其中。一人扮演一個角色，我是IT測試，屬于研發(fā)體系，所有的代碼變更和配置變更都必須經(jīng)過我的驗證才能上線，也就是說我是在流程的最末端。

準備階段

CEO說明和游戲規(guī)則和目標，并讓每個人熟悉大家的工作職責描述。CEO是輸出本次沙盤游戲的偉丹老師和姚老師。

目標

拯救無極限公司，挽回經(jīng)營和股價下跌的趨勢，在四個回合內完成30萬美元營收，把股價拉升到45美元。
在每個回合大家要完成盡量多的項目，幫助公司賺取最大的價值。要注意每個人都不能超過工作負載。

Round1

大家開始協(xié)同嘗試完成任務。
每個人對其他人的工作職責和目標并不清楚，所以主要工作是互相溝通了解，嘗試找到一種協(xié)作方法來完成任務。
討論得很熱烈，時間過得很快。
我在流程最末端，知道要讓每個feature/issue完成并產(chǎn)生價值，需要如何把每個人串起來。
很想在第一回合就告訴大家使用看板方法，但是場面有些混亂，有些崗位非常忙。測試不是增值環(huán)節(jié)，似乎沒什么話語權，于是就放棄了這個想法，還是讓大家自己在實踐中嘗試和學習吧。
我很努力的把校驗規(guī)則告訴了大家，然后大家自己討論出了一個協(xié)同方式，雖然不直觀，有些笨拙，但能轉起來。

結果

Round1結束，一個特性都沒有完成，同時有一些線上缺陷沒有及時修復。股價從21美元跌到19美元，CEO很不滿意。

回顧

每個人都說了自己的體會和改進意見，CEO介紹看板方法的基本概念，引導大家使用看板方法，產(chǎn)生一個全局視圖，小伙伴們都認為這個方法很好。

Round2

大家開始把自己的任務卡轉換成報事貼轉換成報事貼，貼在看板上。雖然是用了看板方法的形式，但是沒有學習到看板方法的實質，實際運行時多個特性同時開工。

結果

Round2結束，比上一輪好一點，完成一個特性，賺了一些錢。但是因為線上故障仍然未修復，營收繼續(xù)被扣減，股價繼續(xù)下跌到10美元左右。CEO很生氣，后果很嚴重。

回顧

待改進：

1. 沒有限制WIP，沒有start finishing的概念；

2. 在墻上搞看板丟失信息太多，復制即時貼消耗過多時間；

3. .溝通出現(xiàn)問題，雖然上一輪說過了測試校驗規(guī)則，但是IT部門的Lead Engineer是到round2結束時才明白。

Round3

拼接兩張桌子作為看板，大家聚在桌子前面協(xié)同完成工作。采用單件流方式，同時處理一個特性，確保完成后再處理下一個特性。

結果

Round3結束，完成3個特性，又多賺了一些錢，修復了部分線上故障，股價有所回升，但還未恢復到游戲開始時的水平。

回顧

做得好：
單件流方式確保了完成；
所有特性、線上故障、安全問題全都匯總到CFO處排序，工作有序；
在自動部署工具上進行了投資，下一輪業(yè)務和配置部署環(huán)節(jié)的產(chǎn)能都將增加一倍，瓶頸可以得到緩解；
IT的三個崗位在上一輪完成了人員培訓，進行了能力互備，也擴大了產(chǎn)能。

待改進：
WIP為1限制了整體產(chǎn)能，有部分人員空閑產(chǎn)生了浪費；
看板面積不夠大，導致每完成一個特性就需要把泳道中的卡片都收走，為計算每一列的已分配產(chǎn)能造成障礙。

雖然業(yè)務、研發(fā)、IT三個團隊經(jīng)過3輪已經(jīng)完成了磨合，但結果尚未有明顯改觀，無極限公司命懸一線，IT團隊面臨解散，CEO有被解雇的風險，鳳凰項目的主體工作還沒完成，就看最后一輪了。
小伙伴們熱烈的討論如何盡可能的優(yōu)化工作流程，每個人都積極行動起來。

Round4

看板不夠大，把4張桌子拼在一起，用膠帶制作泳道明確區(qū)分每個特性相關的任務，這樣任務卡就不用挪走了，每個人都能看到全局的視圖。
每個人對游戲規(guī)則以及我們的工作結果會如何影響公司股價都有了很明確的認識，每個人的責任感空前高漲。大家的責任分工和互相之間的溝通機制也越來越順暢。
在迭代快要結束的時候出現(xiàn)了一個突發(fā)情況，CEO通知CFO有一個緊急故障，如果不及時修復，公司會損失5000萬美元，會直接導致公司關門。CFO緊急讓大家停止手上所有的任務，集中精力處理這個缺陷，僅用不到一分鐘時間整個團隊就完成了。

結果

這一輪團隊完成了7個特性，修復了所有的線上缺陷，完美的團隊協(xié)作讓每個人對結果都心懷期待。最終結果是公司營收22萬美元，股價拉升到39美元。雖然離預期目標還有一點差距，但團隊協(xié)作產(chǎn)生的價值已經(jīng)得到完美呈現(xiàn)，IT團隊和CEO的危機都過去了，這是最讓人難忘的深V字型。

回顧

沉寂了兩輪的新任IT副總終于揚眉吐氣開始說話了，每個小伙伴都有很多感悟，大家最難忘的是端到端價值流打通、透明、可視化的大規(guī)模信息輻射、團隊自主改進、自我管理、質量內建、教練引導等方面。

緊張忙碌的一天結束了，DevOps的三步工作法在這個游戲中都得到完全的體現(xiàn)，建立完整的價值流動，反饋，持續(xù)的實驗性改進。

感悟

雖然是個游戲，但設計精巧，和現(xiàn)實工作的相似度很高，角色的崗位職責、承擔的工作項、工作項之間的互相依賴關系、崗位間的溝通關系都來自于真實的工作場景。
軟件功能僅開發(fā)完成是不會給客戶帶來價值的，要完整考慮全部系統(tǒng)的部署和配置變更，以及重啟系統(tǒng)，依賴軟件升級等等工作都要考慮在內，這些工作項和要完成的特性或者修復的問題不直接相關，需要自己找出來，經(jīng)常這些工作量有時會遠大于開發(fā)工作，造成IT運維部門成為瓶頸，所以依賴自動化工具來增加產(chǎn)能才能緩解瓶頸。
在實際研發(fā)生產(chǎn)過程中會有層出不窮的各類問題需要中斷當前工作來處理，比如線上故障，比如安全合規(guī)的工作。這些工作項可能來源于任何崗位，比如CEO, CFO, 業(yè)務線等等，為了避免無序，這些工作需要統(tǒng)一歸口到一個崗位上進行價值排序，統(tǒng)籌安排。在第二輪時團隊確定由CFO承擔這個工作。這些突發(fā)問題可能直接的經(jīng)濟損失并不大，不會高于你正在完成的特性或者需求，所以在價值排序時很可能被忽略，但它們對公司的口碑和股價會有很大的影響。
整個團隊每個人都積極行動起來，為了共同目標而努力，自我管理自我改進的感覺很好。為了形成這樣的團隊氛圍，CEO總結了幾個前提條件：充分共享信息，讓每個人能夠看到全局，了解自己在全局中起到的作用，去中心化，不指責的文化。

當然游戲和真實世界也還是有一些區(qū)別的，仔細思考有如下兩個不同的地方。
一是目標對齊。游戲的設定中一開始所有人的目標就已經(jīng)對齊了，30萬美元營收和45美元的股價。在真實的工作中，這個目標需要不斷的宣貫。杰克韋爾奇在《商業(yè)的本質》中說CEO實際上是首席解釋（Explain）官，需要反復不斷的解釋才能夠讓大家了解共同的目標，《重新定義公司》中也說，一件事情需要反復說上15-20遍才能真正開始有些效果，也是相同的意思。
二是及時反饋。游戲中每個特性和故障的直接結果都是清楚的，有對應的價值；間接結果稍微晚一些，在每個回合結束的時候也可以知曉其結果，人是反饋的動物，有反饋就會立刻調整。實際工作中每個需求每個項目對公司營收和市值的反饋并不會這么及時。
這兩點可能是實際推行時的難點，但只要動起來就一定有解決辦法。

親身投入比自己讀書或者聽別人培訓印象要深刻得多，這里寫出來的只是很小的一部分，非常推薦對敏捷和DevOps有興趣的親自參與鳳凰項目沙盤演練。如果有機會我還想再嘗試一次，挑戰(zhàn)下最高紀錄，4輪達成60美元的股價。

婁鐵寶的心聲：

鳳凰項目沙盤 - VP of IT Operations初體驗

作為公司研發(fā)管理度量專項負責人，如何體現(xiàn)產(chǎn)品團隊端到端全流程的價值流視圖、如何讓度量體系在未來發(fā)揮出其核心作用和價值，是一直縈繞在腦子里問題...

機會來了！雖然時間有點趕，但能親身經(jīng)歷鳳凰項目沙盤、體會Devops的魅力或者叫魔力也許會幫我找到答案。說干就干，早上接到電話下午背包出發(fā)，目標深圳。

游戲一組是12個人參與，完全模擬《鳳凰項目》中無極限公司主要角色

我們來得比較早，索性把所有桌上的角色卡都瀏覽了一遍。“VP of IT Operations”卡映入眼簾，這個《鳳凰項目》的核心人物，對應的桌面上居然只有角色描述，此外沒有任何功能卡。好奇心讓我坐到了這張桌子旁，那么他是怎么考慮問題的，他是怎么應用Devops的，他想看到研發(fā)端到端視圖的哪些方面...想著想著，CEO（Devops教練）開始了沙盤的介紹。

在大家都了解了沙盤規(guī)則后，CEO告知我們今天的目標：拯救無極限公司，挽回經(jīng)營和股價下跌的趨勢。通過4回合持續(xù)改進，完成30萬美元營收，把股價拉升到45美元，同時每個人都不能超過工作負載。

CEO的目標很清晰且可度量，后面就看我們的了。

Round1

計時開始，望著自己僅有的VP身份牌（VP角色沒有工作卡），第1分鐘有點茫然，緊接著下1秒意識到VP第一件事難道不是應該去各處詳細了解情況嗎？于是，我開始穿梭與每個角色旁，聽他們對自己角色的認識。

聽來聽去，感覺怎么這么亂呢？我這個VP聽了半天居然還不知道全流程和各環(huán)節(jié)上下游關系呢...

這時負責研發(fā)末端的Testing（劉部）跑來，告訴大家他手里有所有任務完整性的校驗列表，所有人立刻大喜拿出手里的工作卡來確認核對。

我找到CEO，問他如何能知道全流程的全視圖，CEO告訴我“那是你的事情，我是CEO，我只關心公司股票和營業(yè)額”，暈，你這個CEO還真入戲真稱職呀

結果

Round1結束，一個特性都沒有完成，同時有一些線上缺陷沒有及時修復。股價從21美元跌到19美元，CEO很不滿意。

教練回顧

每個人都說了自己的體會和改進意見，CEO介紹看板方法的基本概念，引導大家使用看板方法，產(chǎn)生一個全局視圖（坦率的說，CEO的視圖很清晰，比我們畫的更靈活和直觀）。

閃光點：中場休息時，大家在門口自發(fā)圍成一個圈，每個人發(fā)表著自己的看法和建議，大家開始了第一次彼此的了解并建立初步信任。

Round2

第二回合開始，大家默契的升級了看板：

1. 大屏：從兩塊白板升級到整面墻；

2. 表達形式：將單一Feature卡片的表達方式升級Feature+工作流環(huán)節(jié)+環(huán)節(jié)校驗（使每個角色從Feature卡都能迅速找到自己的工作并做自我環(huán)節(jié)校驗）

   結果

   Round2結束，比上一輪好一點，完成一個特性，賺了一些錢。但是因為線上故障仍然未修復，營收繼續(xù)被扣減，股價繼續(xù)下跌到10美元左右。CEO很生氣，我這個VP很沒面子。

   我沒說話，不是不想說，恰恰相反是有很多話不知道從何說起...不過我也有另外一個想法，想聽聽大家對當前狀況的看法和槽點，每個人都是怎么認識的，團隊協(xié)作上是否有問題...結果還好，沒有批評，只有建議！正能量滿滿。我這個VP入戲太深了吧

   主要問題：

       1，沒有限制在制品數(shù)量，導致不同環(huán)節(jié)都出現(xiàn)了瓶頸，沒有關注價值的交付。
       2，溝通出現(xiàn)問題1，雖然上一輪說過了測試校驗規(guī)則，但是IT部門的Lead Engineer到Round2結束時才明白。
       3，溝通出現(xiàn)問題2，Lead Engineer發(fā)現(xiàn)自己根本找不到Feature對應的工作卡時沒有及時提出來，導致任務執(zhí)行到后期就丟失了。
       4，記事貼方式的表達不夠清晰、不宜做上下游環(huán)節(jié)校驗，沒有start finishing的概念。

   閃光點：

       升級了大屏看板，有了全流程意識。

Round3

CEO還沒宣布開始，Testing就找我一起將看板從墻面移植桌子上，將記事貼方式換成直接擺放工作卡（躍躍欲試、摩拳擦掌）。執(zhí)行過程中Retail還做了創(chuàng)新，將環(huán)節(jié)質量自查后完成的工作項（可能是多個）用記事貼標記起來，注明Feature編號、任務編號、消耗工作量，從而不但對上下游環(huán)節(jié)起提示作用（感受到start finishing了嗎

結果

Round3結束，完成3個特性，又多賺了一些錢，修復了部分線上故障，股價有所回升，但還未恢復到游戲開始時的水平。無極限公司命懸一線，IT團隊面臨解散，CEO有被解雇的風險，鳳凰項目的主體工作還沒完成，有點沉重哦，就看最后一輪了。

主要問題：

協(xié)作：WIP為1時雖然限制了整體產(chǎn)能，但大家并沒有溝通和協(xié)作，空閑環(huán)節(jié)只在等待。
監(jiān)控：當發(fā)現(xiàn)Configration出現(xiàn)瓶頸后，這輪基本就結束了，VP這才意識到要果斷做角色互備和產(chǎn)能優(yōu)化（擴容）

閃光點：

單件流：將注意力從業(yè)務本身轉移到交付價值，也就確保對客戶有效交付。
研發(fā)投資1：在自動部署工具上進行了投資，下一輪業(yè)務和配置部署環(huán)節(jié)的產(chǎn)能都將擴容一倍，瓶頸可以得到緩解；
研發(fā)投資2：通過對前兩輪的復盤，大家發(fā)現(xiàn)整個價值流交付的瓶頸在Lead engine、IT support和Technical operation，因此通過第二輪和第三輪持續(xù)學習，我們逐步增加了他們之間的角色互備工作，從而修復了團隊最后一塊短板。
業(yè)務價值排序：做最有價值的事情，從本輪開始，所有需求都由CFO進行價值評估排序，然后才進入后續(xù)環(huán)節(jié)。

Round4決戰(zhàn)

為了確?？焖夙憫?，我們再次優(yōu)化看板，從單件流全視圖改為所有價值流的完整視圖。并確保每個交付環(huán)節(jié)都有質量自查和報告（標記），環(huán)節(jié)交付并自查完成后將任務“流”動到下游環(huán)節(jié)。

結果

教練還沒開始做最終檢查認定，但我這個VP卻可以實時告訴大家當前的進展并在結束前一刻告訴大家最終結果：包括CEO臨時插入的5000萬美元issue，我們完成了7個特性，修復了所有的線上缺陷（最終結果也的確是這樣。最終公司營收22萬美元，股價拉升到39美元。雖然離預期目標還有一點差距，但團隊協(xié)作產(chǎn)生的價值已經(jīng)得到完美呈現(xiàn)，IT團隊和CEO的危機都過去了，我們的股票完成了一次華麗的深V型反轉。

教練的表揚

看板、看板，還是看板！這回是VP手中的小本子看板！還記得Round3中提到的start finishing小創(chuàng)新嗎？Round4中VP基于此進行再次創(chuàng)新，新的小本子看板可將全流程視圖的單環(huán)節(jié)和整體工作量以及整體進度進行實時跟蹤。這也是為什么教練還沒對結果進行確認，而VP卻可以提前公布成績的原因。我們可以實時且絲毫不差的知道當前項目的完整情況以及對交付價值進行預測。有幾個小細節(jié)可以窺視其中一二：

    1，CEO安排VP臨時插入5000萬美元的issue時，我們并沒有慌張，VP果斷叫停大家的工作，同時準確找出價值最低的任務進行替換。
    2，當大家激情滿滿的工作時，VP卻再次叫停工作，宣布當前大家已經(jīng)圓滿完成了工作，因為大家的工作量已經(jīng)達到飽和狀態(tài)，可以休息了。
    3，大家開始最后驗證結果，卻臨時發(fā)現(xiàn)一個更有價值的任務可以替換進來時，VP還是通過看板再次自信的告訴大家：“延期發(fā)布Feature9！”因為它的單件流成本剛好和新任務完全匹配。替換后可以使我們產(chǎn)生更大的價值。

主要問題：

    真希望能再有一輪機會，我們一定能讓股票翻翻，是的，我們有信心！

閃光點：

價值流環(huán)節(jié)自測：價值流中每個環(huán)節(jié)都可以做質量自測，并通過標準流程將檢測結果報告出來通知下游環(huán)節(jié)。

任務完整性監(jiān)控：當所有環(huán)節(jié)自測完成以后Testing還會對全流程環(huán)節(jié)的完整性進行再次驗證，確保工作不缺失。

工作量飽和度監(jiān)控：VP對價值流中每個已完成環(huán)節(jié)的工作量進行實時監(jiān)控，實時預測未來可接收的工作任務，并報告出來。

充分溝通下的有序工作與互信。

總結一下：

這真是一場驚心動魄的實戰(zhàn)演練，每個人在不知不覺中體驗了一場敏捷實踐。

Round1 - 棕地項目，混亂。大家建立看板進行跟蹤，加強溝通，增加互信。

Round2 - 看板升級大屏，建立全流程意識，但忽略了交付價值，很多任務都在并行但造成瓶頸阻塞，依然還是混亂。

Round3 - 持續(xù)改進看板，增加start finishing要素，確保每個環(huán)節(jié)可度量。終于走通了全流程交付各個環(huán)節(jié)，每個人清楚知道自己的工作內容以及上下游的工作協(xié)同模式。

Round4 - 蛻變，棕地項目被改變成綠地項目。建立超級看版，對全流程進行監(jiān)控。監(jiān)控范圍由點到面，小到每個環(huán)節(jié)自測質量把關、每個任務的工作完整性監(jiān)控，大到整個項目成本的實時預測和項目整體收益預測一應俱全。每個人工作有序，信心滿滿。

感謝《鳳凰項目》沙盤游戲，讓我們在不知不覺中體驗到了通過自主改進、自我管理，尋找并建立出一套適合自己的優(yōu)化方法，最終體驗到了成功的喜悅！

教練說得好，如果游戲一直進行下去，我們改進的腳步就不會停下來，而且我們有信心，做得更好！

張仕紅的心聲：

鳳凰項目沙盤推演：以假設某公司營收虧損、股票大跌、CEO面臨下課公司面臨關門為背景，CEO被迫重組團隊，他定制的“鳳凰項目”被視為公司最近的希望，在6個月時間內，4個迭代，以Agile、Lean、 DevOps、 TOC等理論和實踐為主線、以自主改進的方式，，建立可視化、快速流動、反饋閉環(huán)的流程，創(chuàng)建持續(xù)學習、內建質量、教練引導、免責文化的團隊，發(fā)現(xiàn)并解決瓶頸，很好的平衡了50%的Planned,30%的Unplanned,20%的Enabler.最終鳳凰項目不負眾望完成使命。感觸良多，再次感謝：林老師、姚老師、美女老板、各位親愛的同學們和青藍咨詢。

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