如何在組織中邁開(kāi) DevOps轉(zhuǎn)型的第一步?誰(shuí)需要參與?如何組建團(tuán)隊(duì)?如何保障團(tuán)隊(duì)成員投入精力并在最大程度上獲得成功機(jī)會(huì)?第二部分將回答這些問(wèn)題。

接下來(lái)的幾章將介紹開(kāi)啟 DevOps轉(zhuǎn)型的過(guò)程。首先評(píng)估組織的價(jià)值流,再找到合適的切入點(diǎn),并制定策略,以組建專(zhuān)門(mén)的轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)、設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)并最終進(jìn)行推廣。對(duì)于轉(zhuǎn)型所涉及的每個(gè)價(jià)值流,本部分將闡述相關(guān)工作,并分析最有利于實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)的組織設(shè)計(jì)策略和組織原型。
本部分重點(diǎn)討論如下話題：
口 選擇合適的價(jià)值流作為切入點(diǎn)
口 理解待轉(zhuǎn)型價(jià)值流中的工作
口 參考康威定律設(shè)計(jì)組織架構(gòu)
口 通過(guò)價(jià)值流中各職能團(tuán)隊(duì)間更有效的協(xié)作,實(shí)現(xiàn)面向市場(chǎng)的產(chǎn)出
口 保護(hù)團(tuán)隊(duì),并為其賦能。
  任何轉(zhuǎn)型在開(kāi)始時(shí)都充滿著不確定性一我們正在策劃的旅程有著美好的目的地,可是幾乎所有的中間步驟都是未知的。接下來(lái)的幾章旨在指導(dǎo)思考和決策,并提供可行的措施及案例研究。

選擇合適的價(jià)值流作為切入點(diǎn)

選擇合適的價(jià)值流進(jìn)行 DevOps轉(zhuǎn)型,這一工作值得仔細(xì)斟的。它不僅決定了轉(zhuǎn)型過(guò)程的難度,而且還決定了轉(zhuǎn)型過(guò)程的參與者:它不僅影響到如何組建團(tuán)隊(duì),而且還影響到如何讓團(tuán)隊(duì)及其成員以最佳方式參與其中。
  Etsy的運(yùn)營(yíng)總監(jiān) Michael Rembetsy成功地幫助公司在2009年完成了DevOps轉(zhuǎn)型。他從另個(gè)角度闡述了轉(zhuǎn)型的難。他說(shuō):“我們必須認(rèn)真挑選轉(zhuǎn)型項(xiàng)目,因?yàn)樵谟龅嚼щy時(shí),我們并沒(méi)有遲路。必須仔細(xì)挑選和保護(hù)那些最有可能改善組織現(xiàn)狀的重點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。”
  接下來(lái),我們看看 Nordstrom是如何在2013年開(kāi)始 Devops轉(zhuǎn)型之旅的。Nordstrom的電子商務(wù)和店面系統(tǒng)技術(shù)副總裁 Courtney Kisser i在2014年和2015年的 DevOps企業(yè)峰會(huì)上都分享了這個(gè)故事。
  Nordstrom成立于1901年。作為領(lǐng)先的時(shí)裝零售商,該公司致力于為客戶提供完美的購(gòu)物體驗(yàn)。2015年,公司的年銷(xiāo)售額高達(dá)135億美元。
  Nordstrom的 DevOps轉(zhuǎn)型之旅始于2011年的一次年度董事會(huì)會(huì)議。增加線上營(yíng)收的必要性是當(dāng)時(shí)的一個(gè)戰(zhàn)略議題。會(huì)議研究了Blockbuster、Borders和巴諾書(shū)店所面臨的困境。董事們意識(shí)到,如果傳統(tǒng)零售商不能及時(shí)地形成可與電商抗衡的競(jìng)爭(zhēng)力,那么將會(huì)面臨嚴(yán)重的后果一傳統(tǒng)企業(yè)正在喪失市場(chǎng)的領(lǐng)先地位,有的甚至面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。
  當(dāng)時(shí), Courtney Rissler是系統(tǒng)交付及銷(xiāo)售技術(shù)高級(jí)總監(jiān),負(fù)責(zé)技術(shù)部門(mén)的大部分工作,包括店內(nèi)系統(tǒng)和電商網(wǎng)站。她說(shuō):“2011年, Nordstrom的技術(shù)部門(mén)非常注重成本優(yōu)化,很多技術(shù)工作都被外包出去了,公司每年計(jì)劃發(fā)布一大批采用瀑布式開(kāi)發(fā)的新版本。雖然能完成計(jì)劃、預(yù)算和業(yè)務(wù)目標(biāo)的97%隨著公司開(kāi)始追求效率優(yōu)化而不僅是成本優(yōu)化,以前的模式無(wú)法實(shí)現(xiàn)公未來(lái)5年的目標(biāo)。

Courtney Kisser和 Nordstrom的技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)需要決定從何處開(kāi)始轉(zhuǎn)型。他們并不想引發(fā)整個(gè)系統(tǒng)的巨變,而是想把重點(diǎn)放在非常具體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域上,這樣就可以邊試邊學(xué)。他們的目標(biāo)是快速取得成功,使所有人都相信這些實(shí)踐可以用于組織的其他凱域。但是,到底該如何轉(zhuǎn)型呢？

最終,他們選擇從三個(gè)領(lǐng)域入手:面向客戶的移動(dòng)端應(yīng)用、店內(nèi)餐廳系統(tǒng)和數(shù)字化資產(chǎn)。這幾個(gè)領(lǐng)域都有未能完成的業(yè)務(wù)目標(biāo)。因此,相關(guān)人員更有意愿嘗試不同的工作方式。以下是前兩個(gè)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型故事。

Nordstrom的移動(dòng)端應(yīng)用有著坎坷的誕生經(jīng)歷。Courtney Kisser描述道:“客戶對(duì)這個(gè)應(yīng)用感到非常失望。自從它在蘋(píng)果應(yīng)用商店上線以來(lái),我們收到了大量的負(fù)面評(píng)價(jià)。更糟糕的是,現(xiàn)有的架構(gòu)和流程(即‘系統(tǒng)’)很難擴(kuò)展,導(dǎo)致每年只能更新兩次?！睋Q句話說(shuō),對(duì)應(yīng)用所做的任何更新都必須等待數(shù)月才能交付給客戶。

他們的第一個(gè)目標(biāo),是提高發(fā)布速度或?qū)崿F(xiàn)按需發(fā)布,從而擁有更強(qiáng)的選代能力和對(duì)客戶反饋的響應(yīng)能力。為此,他們專(zhuān)門(mén)組建了一個(gè)為移動(dòng)端應(yīng)用提供支持的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì),讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠立地開(kāi)發(fā)、測(cè)試并向客戶交付價(jià)值。通過(guò)這種方式,該團(tuán)隊(duì)不再需要依賴 Nordstrom內(nèi)部的其他團(tuán)隊(duì),也不再需要與它們協(xié)作。此外, Courtney Kissler和同事將一年一次的規(guī)劃改為持續(xù)規(guī)劃.這樣一來(lái),他們便能根據(jù)客戶需求為移動(dòng)端應(yīng)用制作一份獨(dú)立的優(yōu)先級(jí)工作清單,從而避免由于同時(shí)支持多個(gè)產(chǎn)品而導(dǎo)致的優(yōu)先級(jí)沖突。

第二年,他們把原先單獨(dú)進(jìn)行的測(cè)試工作納入每個(gè)人的日常工作。每月交付的特性增加了一倍,同時(shí)缺陷減少了一半,轉(zhuǎn)型初見(jiàn)成效。

Nordstrom選擇的第二個(gè)轉(zhuǎn)型領(lǐng)域是其 Cafe Bistro店內(nèi)餐廳的支持系統(tǒng)。這個(gè)領(lǐng)域與移動(dòng)端應(yīng)用的價(jià)值流不同:移動(dòng)端應(yīng)用的業(yè)務(wù)需求是縮短交付周期和提高開(kāi)發(fā)效率，而餐廳系統(tǒng)的業(yè)務(wù)需求是降低成本和提高質(zhì)量。2013年, Nordstrom實(shí)施了11項(xiàng)“餐廳創(chuàng)新概念”,對(duì)系統(tǒng)做了一系列變更,多次對(duì)客戶造成影響。令人不安的是,公司還計(jì)劃在2014年實(shí)施44項(xiàng)創(chuàng)新概念,數(shù)量是前一年的4倍。

Courtney Rissler說(shuō)道:“當(dāng)時(shí),一位業(yè)務(wù)高管建議通過(guò)把團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大兩倍來(lái)處理這些新需求,但我認(rèn)為不應(yīng)該投入更多人力,當(dāng)務(wù)之急是改善現(xiàn)有的工作方式通過(guò)找出問(wèn)題并集中精力加以解決(如改善工作選取流程和部署流程),他們將代碼部署時(shí)間縮短了60%，同時(shí)將生產(chǎn)環(huán)境的故障數(shù)量降低了60~90%。

這些成果使團(tuán)隊(duì)相信, DevOps的原則和實(shí)踐適用于各種價(jià)值流。2014年, Courtney Kisser晉升為電子商務(wù)和店面系統(tǒng)技術(shù)副總裁。

2015年,當(dāng)談到幫助銷(xiāo)售部門(mén)及面向客戶的技術(shù)部門(mén)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí),Courtney Kissler表示;“…我們需要提高整個(gè)技術(shù)價(jià)值流的數(shù),而不僅是幾個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目。于是,管理層設(shè)立了一個(gè)全局目標(biāo)：將所有面向客戶的服務(wù)的上線周期縮短20%?！?/span>
  她繼續(xù)說(shuō)道:“這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。我們當(dāng)前的運(yùn)作方式還有很多問(wèn)題,譬如各團(tuán)隊(duì)天法統(tǒng)一測(cè)量流程和周購(gòu),指標(biāo)也無(wú)法可?；?。因此,我們的第一個(gè)目標(biāo)就是幫助所有團(tuán)隊(duì)測(cè)量周期使之可視化,并嘗試縮短交付周期,然后不斷迭代?！?/span>
  Courtney Kisser總結(jié)道:“從整體上看,我們相信愿景可以通過(guò)一些手段實(shí)現(xiàn),如價(jià)值流跌射、單件流、持續(xù)交付以及微服務(wù)。雖然仍在學(xué)習(xí)中,但我們確信團(tuán)隊(duì)正朝著正確的方向前進(jìn)并且每一位團(tuán)隊(duì)成員都感受到了來(lái)自管理層的支持。”
  本章將提供幾個(gè)模型,你可以用它們復(fù)制 Nordstrom團(tuán)隊(duì)在選擇價(jià)值流作為轉(zhuǎn)型切入點(diǎn)時(shí)的思考過(guò)程。我們將從多個(gè)方面評(píng)估入選的價(jià)值流,包括是選擇綠地項(xiàng)目還是棕地項(xiàng)目,以及是選擇交互型系統(tǒng)還是記錄型系統(tǒng)。我們還將權(quán)衡轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)和收益,并評(píng)估相關(guān)團(tuán)隊(duì)對(duì)轉(zhuǎn)型的消極程度。

51綠地項(xiàng)目與棕地項(xiàng)目
  軟件服務(wù)或產(chǎn)品常被分為綠地項(xiàng)目和標(biāo)地項(xiàng)目,這兩個(gè)術(shù)語(yǔ)最初用于描述城市規(guī)劃和建設(shè)項(xiàng)目。綠地項(xiàng)目是指在未開(kāi)發(fā)的土地上建設(shè)的項(xiàng)目,而棕地項(xiàng)目則是指在以前用于工業(yè)生產(chǎn)的土地上建設(shè)的項(xiàng)目,這樣的土地可能受到有毒物質(zhì)或污染物的侵蝕。在城市的發(fā)展過(guò)程中,許多因素使得綠地項(xiàng)目比標(biāo)地項(xiàng)目更容易實(shí)施一前者既不需要拆除建筑,也不需要清除有毒物質(zhì)。

在技術(shù)領(lǐng)域,綠地項(xiàng)目是指全新的軟件項(xiàng)目。這種項(xiàng)目通常還處在規(guī)劃或?qū)嵤┑挠袡C(jī)會(huì)構(gòu)建全新的應(yīng)用和基礎(chǔ)設(shè)施,并沒(méi)有太多限制。開(kāi)展綠地軟件項(xiàng)目相對(duì)更容易,在項(xiàng)目預(yù)算或團(tuán)隊(duì)已到位時(shí)更是如此。另外,因?yàn)槭菑牧汩_(kāi)始,所以對(duì)已有的代碼庫(kù)、流程和團(tuán)隊(duì)沒(méi)有太多顧慮。
  DevOps綠地項(xiàng)目通常是指一些試點(diǎn)項(xiàng)目,用于證明公有云或私有云方案的可行性,或者試采用自動(dòng)化部署工具或相關(guān)工具等。2009年,National Instruments發(fā)布了 Hosted LabVIEW這便是一個(gè) Devops綠地項(xiàng)目。National Instruments是一家具有30年歷史的老牌企業(yè),擁有5000
名員工,年?duì)I業(yè)額達(dá)10億美元。為了使 Hosted LabVIEW快速上市,該公司組建了一個(gè)新的團(tuán)隊(duì),并允許該團(tuán)隊(duì)在現(xiàn)有的IT流程之外運(yùn)作,同時(shí)探索公有云的使用。最初的團(tuán)隊(duì)成員包括一名應(yīng)用架構(gòu)師、一名系統(tǒng)架構(gòu)師、兩名發(fā)人員、一名系統(tǒng)自動(dòng)化開(kāi)發(fā)人員、一名運(yùn)維負(fù)責(zé)人和兩名海外運(yùn)維人員。通過(guò)應(yīng)用DevOps實(shí)踐，團(tuán)隊(duì)交付產(chǎn)品的周期比平?？s短了一半時(shí)間。

Devops棕地項(xiàng)目是指那些已經(jīng)服務(wù)客戶長(zhǎng)達(dá)幾年甚至幾十年的產(chǎn)品或服務(wù)。這種項(xiàng)目通常背負(fù)大量的技術(shù)債務(wù),譬如無(wú)自動(dòng)化測(cè)試、運(yùn)行在無(wú)人維護(hù)的平臺(tái)上等。在 Nordstrom的案例中，店內(nèi)餐廳系統(tǒng)和電子商務(wù)系統(tǒng)都是棕地項(xiàng)目。
 雖然很多人認(rèn)為 DevOps主要面向綠地項(xiàng)目,但成功應(yīng)用 DevOps進(jìn)行轉(zhuǎn)型的棕地項(xiàng)目比比皆是。事實(shí)上,在2014年 DevOps企業(yè)峰會(huì)上分享的轉(zhuǎn)型案例中,棕地項(xiàng)目所占的比例超過(guò)60%。在轉(zhuǎn)型前,這些項(xiàng)目的產(chǎn)品或服務(wù)與客戶需求存在巨大差異,而 DevOps轉(zhuǎn)型為它們創(chuàng)造了巨大的業(yè)務(wù)價(jià)值。

實(shí)際上, Puppet Labs的《2015年DevOps現(xiàn)狀報(bào)告》通過(guò)調(diào)查數(shù)據(jù)指出,應(yīng)用的年齡并不是影響性能的主要因素;相反,性能取決于應(yīng)用架構(gòu)在當(dāng)前(或重構(gòu)后)是否具有可測(cè)試性和可部署性。

維護(hù)棕地項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)可能非常愿意嘗試 DevOps,尤其在他們認(rèn)為傳統(tǒng)方法無(wú)法實(shí)現(xiàn)當(dāng)前目標(biāo)的情況下(特別是當(dāng)優(yōu)化已經(jīng)迫在眉睫時(shí))。

棕地項(xiàng)目在轉(zhuǎn)型時(shí)可能會(huì)面臨巨大的阻礙,特別是沒(méi)有自動(dòng)化測(cè)試,或者緊耦合架構(gòu)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)無(wú)法獨(dú)立開(kāi)發(fā)、測(cè)試和部署。我們都會(huì)討論如何解決這些問(wèn)題

以下是兩個(gè)成功轉(zhuǎn)型的棕地項(xiàng)目案例。

口CSG國(guó)際:2013年,CSG國(guó)際的營(yíng)收為747億美元,員工數(shù)量超過(guò)3500,其計(jì)費(fèi)服務(wù)涉及9萬(wàn)多名客服人員，面向5000多萬(wàn)客戶提供視頻、語(yǔ)音和數(shù)據(jù)計(jì)費(fèi)服務(wù),總交易次數(shù)超過(guò)60億.,每月打印和郎寄的紙質(zhì)賬單超過(guò)7000張CSG國(guó)際最初的改進(jìn)對(duì)象是其票據(jù)打印系統(tǒng)。票據(jù)打印是公司的一項(xiàng)主要業(yè)務(wù),該系統(tǒng)涉及一個(gè)通過(guò) COBOL開(kāi)發(fā)的大型機(jī)應(yīng)用和20個(gè)相關(guān)技術(shù)平臺(tái)。作為轉(zhuǎn)型的一部分,公司開(kāi)始每天都在類(lèi)生產(chǎn)環(huán)境中進(jìn)行部署,并將發(fā)布頻率提高了一倍,從每年2次增加到4次。通過(guò)這些措施,公司顯著地提升了應(yīng)用的可靠性,同時(shí)將代碼部署時(shí)間從兩周縮短為不到一天。

口Etsy:2009年,Etsy僅有35名員工,創(chuàng)造了8700萬(wàn)美元的年收入。但是,每當(dāng)在節(jié)假日零售高峰期間,Etsy就需要吃力地處理蜂擁而至的訂單。因此,公司開(kāi)始徹底實(shí)施轉(zhuǎn)型,并最終成為最杰出的DevOps公司之一,也為2015年的IPO成功奠定了基礎(chǔ)。

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