我們每個人都是制度的產(chǎn)物，管理方法會承認和接受這個現(xiàn)實，進而審視導(dǎo)致失敗的制度，最后著力改良制度，而不是非要找出一個人來承擔責任。 

團隊合作能完成世界上的所有工作，你我都知道這個道理。但是在一家公司，即便優(yōu)秀產(chǎn)品是集體努力的結(jié)果，管理者們卻常常憑借自己的直覺，過于關(guān)注“優(yōu)秀員工”的個人表現(xiàn)。這種方法看起來是對的，卻會導(dǎo)致一個團隊無法實現(xiàn)最優(yōu)效益。

創(chuàng)造了中國歷史上最成功的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的微信團隊，不可不謂之成功。微信教父張小龍曾公開發(fā)表演講，闡述了自己對產(chǎn)品與管理的思考，重申了‘敏捷管理’的必要，并表示這是微信團隊從成立初期就堅定使用的管理方法。

“敏捷管理”究竟有何奧秘，值得張小龍如此推崇？它能幫助團隊提高工作效率嗎？

【聚焦團隊，而非個人】

在耶魯大學(xué)，斯坦利·艾森斯塔特教授教的一門編號是CS 323的計算機編程課是出了名的難學(xué)。學(xué)生抱怨做一次作業(yè)要花很久，于是他跟蹤了解每個學(xué)生完成作業(yè)所需的時間，他想知道學(xué)生的成績和完成作業(yè)所需的時間是否有關(guān)系。

有趣的是，對比結(jié)果顯示，兩者并無關(guān)系。有些同學(xué)速度很快，得了A，有些人速度很慢，也得了A。在成績一樣的前提下，最快的學(xué)生和其他同學(xué)的速度比為10∶1。10 倍的差異很驚人，不是嗎？如果你是一位經(jīng)理，你會希望雇用那些能得A，而且花費時間最短的員工。

但如果從團隊而不是個人的角度來看，會有其他有趣的發(fā)現(xiàn)。一項研究涉及3800 個不同的項目，分析師沒有關(guān)注個人表現(xiàn)的數(shù)據(jù)，而只關(guān)注團隊表現(xiàn)的數(shù)據(jù)時，有了驚人的發(fā)現(xiàn)。最好的團隊可以在1 周內(nèi)完成任務(wù)，你猜最差的團隊需要多長時間？你可能會猜和耶魯學(xué)生課上的表現(xiàn)一樣，10∶1（這意味著，同一項工作，最差的團隊需要2個多月來完成，最快的團隊只要1 周就能搞定）。真正的答案卻是，團隊之間的差別比個人之間的差別大得多。最慢的團隊不是花費10 周，而是花了2000 周。

這就是最差團隊和最好團隊的差別。所以，你的關(guān)注點應(yīng)該在哪里呢？從個人的角度看，如果你能把所有的雇員變成天才，效率可能提升10 倍。要是從團隊的角度看，即便你能讓最差的團隊達到中等水準，效率也會有驚人的提升。

【優(yōu)秀團隊的特質(zhì)】

怎么努力讓整個團隊都變出色呢？優(yōu)秀團隊的特質(zhì)是什么？，美國“Scrum之父”杰夫?薩瑟蘭博士在《敏捷革命》中描述了世界優(yōu)秀公司最卓越團隊具備的特質(zhì)：

2.自主性：這種團隊自我組織，自我管理，有能力決定如何開展工作，并獲得了根據(jù)自己決定做事的授權(quán)。

【一個團隊就能做好所有工作】

那么如何建立一個具有遠大目標、善于自我組織的學(xué)習型團隊呢？

一個優(yōu)秀的團隊必須掌握所有必要技能，能夠獨立完成所有工作。在一個按照傳統(tǒng)方式組建起來的團隊中，你可能會安排專門的人負責規(guī)劃，然后還有人專門負責建造、測試、生產(chǎn)和運輸。只有每一個團隊做完自己那個環(huán)節(jié)的分內(nèi)之事以后，項目才能進入下一個環(huán)節(jié)，沒有任何一個團隊能獨立做出一件完整的產(chǎn)品。

事實上，那些最優(yōu)秀的團隊，比如谷歌或亞馬遜內(nèi)部的團隊，他們不會區(qū)分團隊成員的角色，相反，每個團隊成員都具備完成工作所需的各種技能，一個都不會落下。公司要求團隊成員必須掌握一整套的技能，既要無私，又要具有自主性，每個成員都是多才多藝，一個團隊就能把所有工作做完。

多功能團隊最明顯的例子存在于軍事領(lǐng)域。其中，美國特種部隊就值得一提。這支部隊一般以“A 類特遣分隊”獨自作戰(zhàn)，每支特遣分隊都擁有徹底完成一項任務(wù)所需的全部技能，其成員都要全面接受其他專業(yè)的交叉訓(xùn)練。比如，他們希望確保當兩名負責醫(yī)務(wù)的成員都犧牲時，負責通信事務(wù)的士兵也能幫助操作武器的那位士兵縫合傷口。

【最佳團隊規(guī)模在7人左右】

雖然組建多功能團隊非常重要，但你不能像挪亞建成方舟之后那樣把任何部門的人都挑選兩個塞到團隊里面。團隊只有在維持小規(guī)模時，才會煥發(fā)出活力。雖然小到只有3 個人的團隊能夠?qū)崿F(xiàn)高水平的運作，但一個團隊一般是由7 個人組成的，可以多兩個人，也可以少兩個人。有數(shù)據(jù)顯示，如果你的團隊規(guī)模超過9人，那么運作速度其實會放緩。

為什么會這樣呢？因為，我們的大腦一次記住的內(nèi)容是存在上限的：第一，要培養(yǎng)一個新成員，使其跟上其他成員的速度，需要耗費一定的時間。你也可以想象得到，帶領(lǐng)一個新成員步入正軌會拖累其他成員的速度。第二，團隊成員增加之后，溝通渠道就會大幅增加，我們的大腦可能根本無法應(yīng)付這么多的溝通渠道。

如果你想算一算團隊規(guī)模的影響，也就是團隊人數(shù)對于溝通渠道的影響，那么只要把團隊人數(shù)乘以“團隊人數(shù)減1”，然后再除以2 就行了。用n 表示團隊人數(shù)，那么溝通渠道數(shù)量=n（n-1）/2 。比如，如果你的團隊有5 個人，那么你們的溝通渠道就有10 條；如果有7 個人，溝通渠道就有21 條；如果有9 個人，溝通渠道就有36 條……溝通渠道如此之多，超過了人類大腦的承受能力，我們根本無法得知別人正在做什么，而當我們試圖尋找答案時，工作進度就會放緩。

不要這么做。讓你的團隊保持小而精！

【找出“壞制度”，而非“壞人”】

如果一個團隊的士氣、凝聚力和效率偏低，那么問題往往是這個團隊的工作方式存在問題。

我們每個人都是制度的產(chǎn)物，ACP敏捷項目管理方法會承認和接受這個現(xiàn)實，進而審視導(dǎo)致失敗的制度，最后著力改良制度，而不是非要找出一個人來承擔責任。

就企業(yè)而言，這種指責個人而不指責制度的錯誤會怎么表現(xiàn)出來呢？有一個不錯的例子是通用汽車公司與豐田汽車公司在加利福尼亞州聯(lián)合投資的新聯(lián)合汽車制造公司。這個工廠早在1982 年就被通用汽車關(guān)閉了，因為當時通用汽車的管理層認為這個工廠的工人堪稱整個美國最糟糕的工人。他們上班時飲酒，或者壓根兒不去上班。

1984 年，豐田重開這家工廠。通用汽車的人告訴豐田的管理層這個工廠的工人很糟糕，但管理人員很優(yōu)秀，豐田應(yīng)該重新聘用這些管理人員。恰恰相反，豐田婉拒了這個建議，沒有重新聘用原來的管理人員，反而重新聘用了原來的大部分工人，甚至還送一些工人去日本進修，讓他們學(xué)習豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。結(jié)果新工廠的精密度和瑕疵率很快就達到了日本工廠的水平。工人還是那群工人，不同的是制度。

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