劉伯英的心聲：
難忘的V型反轉(zhuǎn)——鳳凰項(xiàng)目沙盤(pán)小記
最近正在建立端到端度量體系，給所有產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)提供一個(gè)完整的價(jià)值流視圖，正好有一個(gè)機(jī)會(huì)參與鳳凰項(xiàng)目沙盤(pán)，于是和領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)，馬上安排3人奔赴深圳親身體會(huì)。
游戲一組是12個(gè)人參與，其實(shí)可以分為3組人員：業(yè)務(wù)、研發(fā)、IT，《鳳凰項(xiàng)目》中無(wú)極限公司的主要角色都在其中。一人扮演一個(gè)角色，我是IT測(cè)試，屬于研發(fā)體系，所有的代碼變更和配置變更都必須經(jīng)過(guò)我的驗(yàn)證才能上線，也就是說(shuō)我是在流程的最末端。
準(zhǔn)備階段
CEO說(shuō)明和游戲規(guī)則和目標(biāo)，并讓每個(gè)人熟悉大家的工作職責(zé)描述。CEO是輸出本次沙盤(pán)游戲的偉丹老師和姚老師。
目標(biāo)
拯救無(wú)極限公司，挽回經(jīng)營(yíng)和股價(jià)下跌的趨勢(shì)，在四個(gè)回合內(nèi)完成30萬(wàn)美元營(yíng)收，把股價(jià)拉升到45美元。
在每個(gè)回合大家要完成盡量多的項(xiàng)目，幫助公司賺取最大的價(jià)值。要注意每個(gè)人都不能超過(guò)工作負(fù)載。
Round1
大家開(kāi)始協(xié)同嘗試完成任務(wù)。
每個(gè)人對(duì)其他人的工作職責(zé)和目標(biāo)并不清楚，所以主要工作是互相溝通了解，嘗試找到一種協(xié)作方法來(lái)完成任務(wù)。
討論得很熱烈，時(shí)間過(guò)得很快。
我在流程最末端，知道要讓每個(gè)feature/issue完成并產(chǎn)生價(jià)值，需要如何把每個(gè)人串起來(lái)。
很想在第一回合就告訴大家使用看板方法，但是場(chǎng)面有些混亂，有些崗位非常忙。測(cè)試不是增值環(huán)節(jié)，似乎沒(méi)什么話語(yǔ)權(quán)，于是就放棄了這個(gè)想法，還是讓大家自己在實(shí)踐中嘗試和學(xué)習(xí)吧。
我很努力的把校驗(yàn)規(guī)則告訴了大家，然后大家自己討論出了一個(gè)協(xié)同方式，雖然不直觀，有些笨拙，但能轉(zhuǎn)起來(lái)。
結(jié)果
Round1結(jié)束，一個(gè)特性都沒(méi)有完成，同時(shí)有一些線上缺陷沒(méi)有及時(shí)修復(fù)。股價(jià)從21美元跌到19美元，CEO很不滿意。
回顧
每個(gè)人都說(shuō)了自己的體會(huì)和改進(jìn)意見(jiàn)，CEO介紹看板方法的基本概念，引導(dǎo)大家使用看板方法，產(chǎn)生一個(gè)全局視圖，小伙伴們都認(rèn)為這個(gè)方法很好。
Round2
大家開(kāi)始把自己的任務(wù)卡轉(zhuǎn)換成報(bào)事貼轉(zhuǎn)換成報(bào)事貼，貼在看板上。雖然是用了看板方法的形式，但是沒(méi)有學(xué)習(xí)到看板方法的實(shí)質(zhì)，實(shí)際運(yùn)行時(shí)多個(gè)特性同時(shí)開(kāi)工。
結(jié)果
Round2結(jié)束，比上一輪好一點(diǎn)，完成一個(gè)特性，賺了一些錢(qián)。但是因?yàn)榫€上故障仍然未修復(fù)，營(yíng)收繼續(xù)被扣減，股價(jià)繼續(xù)下跌到10美元左右。CEO很生氣，后果很?chē)?yán)重。
回顧
待改進(jìn)：
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沒(méi)有限制WIP，沒(méi)有start finishing的概念；
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在墻上搞看板丟失信息太多，復(fù)制即時(shí)貼消耗過(guò)多時(shí)間；
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.溝通出現(xiàn)問(wèn)題，雖然上一輪說(shuō)過(guò)了測(cè)試校驗(yàn)規(guī)則，但是IT部門(mén)的Lead Engineer是到round2結(jié)束時(shí)才明白。
Round3
拼接兩張桌子作為看板，大家聚在桌子前面協(xié)同完成工作。采用單件流方式，同時(shí)處理一個(gè)特性，確保完成后再處理下一個(gè)特性。
結(jié)果
Round3結(jié)束，完成3個(gè)特性，又多賺了一些錢(qián)，修復(fù)了部分線上故障，股價(jià)有所回升，但還未恢復(fù)到游戲開(kāi)始時(shí)的水平。
回顧
做得好：
單件流方式確保了完成；
所有特性、線上故障、安全問(wèn)題全都匯總到CFO處排序，工作有序；
在自動(dòng)部署工具上進(jìn)行了投資，下一輪業(yè)務(wù)和配置部署環(huán)節(jié)的產(chǎn)能都將增加一倍，瓶頸可以得到緩解；
IT的三個(gè)崗位在上一輪完成了人員培訓(xùn)，進(jìn)行了能力互備，也擴(kuò)大了產(chǎn)能。
待改進(jìn)：
WIP為1限制了整體產(chǎn)能，有部分人員空閑產(chǎn)生了浪費(fèi)；
看板面積不夠大，導(dǎo)致每完成一個(gè)特性就需要把泳道中的卡片都收走，為計(jì)算每一列的已分配產(chǎn)能造成障礙。
雖然業(yè)務(wù)、研發(fā)、IT三個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)3輪已經(jīng)完成了磨合，但結(jié)果尚未有明顯改觀，無(wú)極限公司命懸一線，IT團(tuán)隊(duì)面臨解散，CEO有被解雇的風(fēng)險(xiǎn)，鳳凰項(xiàng)目的主體工作還沒(méi)完成，就看最后一輪了。
小伙伴們熱烈的討論如何盡可能的優(yōu)化工作流程，每個(gè)人都積極行動(dòng)起來(lái)。
Round4
看板不夠大，把4張桌子拼在一起，用膠帶制作泳道明確區(qū)分每個(gè)特性相關(guān)的任務(wù)，這樣任務(wù)卡就不用挪走了，每個(gè)人都能看到全局的視圖。
每個(gè)人對(duì)游戲規(guī)則以及我們的工作結(jié)果會(huì)如何影響公司股價(jià)都有了很明確的認(rèn)識(shí)，每個(gè)人的責(zé)任感空前高漲。大家的責(zé)任分工和互相之間的溝通機(jī)制也越來(lái)越順暢。
在迭代快要結(jié)束的時(shí)候出現(xiàn)了一個(gè)突發(fā)情況，CEO通知CFO有一個(gè)緊急故障，如果不及時(shí)修復(fù)，公司會(huì)損失5000萬(wàn)美元，會(huì)直接導(dǎo)致公司關(guān)門(mén)。CFO緊急讓大家停止手上所有的任務(wù)，集中精力處理這個(gè)缺陷，僅用不到一分鐘時(shí)間整個(gè)團(tuán)隊(duì)就完成了。
結(jié)果
這一輪團(tuán)隊(duì)完成了7個(gè)特性，修復(fù)了所有的線上缺陷，完美的團(tuán)隊(duì)協(xié)作讓每個(gè)人對(duì)結(jié)果都心懷期待。最終結(jié)果是公司營(yíng)收22萬(wàn)美元，股價(jià)拉升到39美元。雖然離預(yù)期目標(biāo)還有一點(diǎn)差距，但團(tuán)隊(duì)協(xié)作產(chǎn)生的價(jià)值已經(jīng)得到完美呈現(xiàn)，IT團(tuán)隊(duì)和CEO的危機(jī)都過(guò)去了，這是最讓人難忘的深V字型。
回顧
沉寂了兩輪的新任IT副總終于揚(yáng)眉吐氣開(kāi)始說(shuō)話了，每個(gè)小伙伴都有很多感悟，大家最難忘的是端到端價(jià)值流打通、透明、可視化的大規(guī)模信息輻射、團(tuán)隊(duì)自主改進(jìn)、自我管理、質(zhì)量?jī)?nèi)建、教練引導(dǎo)等方面。
緊張忙碌的一天結(jié)束了，DevOps的三步工作法在這個(gè)游戲中都得到完全的體現(xiàn)，建立完整的價(jià)值流動(dòng)，反饋，持續(xù)的實(shí)驗(yàn)性改進(jìn)。
感悟
雖然是個(gè)游戲，但設(shè)計(jì)精巧，和現(xiàn)實(shí)工作的相似度很高，角色的崗位職責(zé)、承擔(dān)的工作項(xiàng)、工作項(xiàng)之間的互相依賴(lài)關(guān)系、崗位間的溝通關(guān)系都來(lái)自于真實(shí)的工作場(chǎng)景。
軟件功能僅開(kāi)發(fā)完成是不會(huì)給客戶帶來(lái)價(jià)值的，要完整考慮全部系統(tǒng)的部署和配置變更，以及重啟系統(tǒng)，依賴(lài)軟件升級(jí)等等工作都要考慮在內(nèi)，這些工作項(xiàng)和要完成的特性或者修復(fù)的問(wèn)題不直接相關(guān)，需要自己找出來(lái)，經(jīng)常這些工作量有時(shí)會(huì)遠(yuǎn)大于開(kāi)發(fā)工作，造成IT運(yùn)維部門(mén)成為瓶頸，所以依賴(lài)自動(dòng)化工具來(lái)增加產(chǎn)能才能緩解瓶頸。
在實(shí)際研發(fā)生產(chǎn)過(guò)程中會(huì)有層出不窮的各類(lèi)問(wèn)題需要中斷當(dāng)前工作來(lái)處理，比如線上故障，比如安全合規(guī)的工作。這些工作項(xiàng)可能來(lái)源于任何崗位，比如CEO, CFO, 業(yè)務(wù)線等等，為了避免無(wú)序，這些工作需要統(tǒng)一歸口到一個(gè)崗位上進(jìn)行價(jià)值排序，統(tǒng)籌安排。在第二輪時(shí)團(tuán)隊(duì)確定由CFO承擔(dān)這個(gè)工作。這些突發(fā)問(wèn)題可能直接的經(jīng)濟(jì)損失并不大，不會(huì)高于你正在完成的特性或者需求，所以在價(jià)值排序時(shí)很可能被忽略，但它們對(duì)公司的口碑和股價(jià)會(huì)有很大的影響。
整個(gè)團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都積極行動(dòng)起來(lái)，為了共同目標(biāo)而努力，自我管理自我改進(jìn)的感覺(jué)很好。為了形成這樣的團(tuán)隊(duì)氛圍，CEO總結(jié)了幾個(gè)前提條件：充分共享信息，讓每個(gè)人能夠看到全局，了解自己在全局中起到的作用，去中心化，不指責(zé)的文化。
當(dāng)然游戲和真實(shí)世界也還是有一些區(qū)別的，仔細(xì)思考有如下兩個(gè)不同的地方。
一是目標(biāo)對(duì)齊。游戲的設(shè)定中一開(kāi)始所有人的目標(biāo)就已經(jīng)對(duì)齊了，30萬(wàn)美元營(yíng)收和45美元的股價(jià)。在真實(shí)的工作中，這個(gè)目標(biāo)需要不斷的宣貫。杰克韋爾奇在《商業(yè)的本質(zhì)》中說(shuō)CEO實(shí)際上是首席解釋?zhuān)‥xplain）官，需要反復(fù)不斷的解釋才能夠讓大家了解共同的目標(biāo)，《重新定義公司》中也說(shuō)，一件事情需要反復(fù)說(shuō)上15-20遍才能真正開(kāi)始有些效果，也是相同的意思。
二是及時(shí)反饋。游戲中每個(gè)特性和故障的直接結(jié)果都是清楚的，有對(duì)應(yīng)的價(jià)值；間接結(jié)果稍微晚一些，在每個(gè)回合結(jié)束的時(shí)候也可以知曉其結(jié)果，人是反饋的動(dòng)物，有反饋就會(huì)立刻調(diào)整。實(shí)際工作中每個(gè)需求每個(gè)項(xiàng)目對(duì)公司營(yíng)收和市值的反饋并不會(huì)這么及時(shí)。
這兩點(diǎn)可能是實(shí)際推行時(shí)的難點(diǎn)，但只要?jiǎng)悠饋?lái)就一定有解決辦法。
親身投入比自己讀書(shū)或者聽(tīng)別人培訓(xùn)印象要深刻得多，這里寫(xiě)出來(lái)的只是很小的一部分，非常推薦對(duì)敏捷和DevOps有興趣的親自參與鳳凰項(xiàng)目沙盤(pán)演練。如果有機(jī)會(huì)我還想再?lài)L試一次，挑戰(zhàn)下最高紀(jì)錄，4輪達(dá)成60美元的股價(jià)。
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